Zo Ontwikkel je een Sterke Visie voor een Toekomstbestendige Organisatie

Elk goed kookboek bevat afbeeldingen van gerechten waarvan het water je in de mond loopt. De afbeelding van een recept spreekt je zo erg aan dat je bereid bent om de stappen te nemen om tot hetzelfde eindresultaat te komen. De afbeelding is een beeld van de toekomst. Een beeld waar je naartoe wilt werken.

Een afbeelding in een kookboek is als een effectieve visie. (Bron afbeelding: Pixabay)

De afbeelding is een mooie metafoor voor een effectieve visie. Een effectieve visie spreekt je meteen aan en zorgt ervoor dat je er alles voor doet om deze waar te maken. 1

Ik heb dit artikel geschreven voor ondernemers, leiders en innovators die een organisatie toekomstbestendig willen maken. Na het lezen van dit artikel heb je de kennis en de middelen om een sterke visie te ontwikkelen. Een visie waar jij en je team alles voor willen doen om deze waar te maken. Als een plaatje in een kookboek.

Visie: een Vaag Begrip

Om tot een goede visie te komen, is het belangrijk om eerst naar de basis te gaan. Wat is een krachtige visie nou eigenlijk?

In het artikel ‘That vision thing: do we need it?’ beschrijft Michael Raynor dat geen enkele visie hetzelfde is en dat er veel verwarring bestaat over wat een goede visie is. Hij concludeert dat het belangrijker is dat de definitie van visie nuttig is dan dat deze goed is. Dit komt ook terug in een artikel van Robert Baum en zijn collega’s:

“… we hebben de visie onderzocht zoals de leider het heeft gedefinieerd omdat het de werkelijke visie van de leider was die hun keuzes en acties leidde.” 2

Met andere woorden: voor het onderzoek hebben Baum en zijn collega’s niet één juiste definitie van visie aangehouden. In plaats daarvan hebben ze hun onderzoek gebaseerd op verschillende nuttige definities.

Onderzoekers Sooksan Kantabutra en Gayle Avery zien hier het volgende voordeel van in:

“Het aannemen van de definitie op basis van wat individuele leiders als een visie beschouwen, biedt een pragmatische manier om de verwarring van de definitie in de visieliteratuur te omzeilen.” 3

Een Model voor Visieontwikkeling

Omdat er veel verwarring rondom het begrip ‘visie’ bestaat, heeft Michael Raynor een model gemaakt. Dit model kan leiden tot meer begrip over een organisatie en haar omgeving, nu en in de toekomst. In dit artikel zoom ik in op het deel van het model dat gaat over visie.

Raynor’s model voor visieontwikkeling. (Bron afbeelding: eigen visualisatie van het model van Raynor)

Raynor laat met zijn model zien dat een visie bestaat uit marktkrachten en een missie. En dat een missie bestaat uit kerncompetenties en waarden. Ik zal nu de verschillende onderdelen uit het model toelichten.

Laten we eerst het begrip ‘missie’ ontleden: een missie bestaat volgens Raynor uit ‘kerncompetenties’ en ‘waarden’.

Kerncompetenties zijn een beperkt aantal vaardigheden of technologieën die samen een onderscheid maken tussen een organisatie en anderen op de markt. Dit levert de organisatie concurrentievoordeel op.

Waarden zijn principes of concepten van intrinsieke waarde. Deze waarden zorgen ervoor dat de organisatie haar acties op één lijn kan brengen als doel op zich.

Een missie bestaat dus uit vaardigheden of technologieën die de organisatie beter maken dan de concurrentie. En een missie bestaat uit principes die waardevol zijn voor het bedrijf.

Een voorbeeld: Alpro is een bedrijf dat plantaardige zuivelvervangers maakt. Alpro onderscheidt zichzelf van de concurrentie doordat ze vervangers voor yoghurt, melk en vla maakt die lekker smaken. Het produceren van smakelijke zuivelvervangers is een van de kerncompetenties van Alpro.

Het bedrijf wil voedingsmiddelen maken die gezond zijn en met respect voor de planeet worden gemaakt. Dit is een van de waarden van Alpro.

Samen vormen de kerncompetenties en waarden van Alpro de volgende missie:

“…de manier waarop de wereld eet, beter maken door lekkere, natuurlijk gezonde, plantaardige voedingsmiddelen te creëren die optimaal bijdragen aan het welzijn van iedereen en met het grootste respect voor onze planeet worden gemaakt.”

Om tot een visie te komen moet deze missie aangevuld worden met marktkrachten.

Marktkrachten zijn feiten over de omgeving waarin een organisatie functioneert. Deze feiten kunnen een waarschijnlijke toekomstige stand van zaken aangeven.

In het voorbeeld van Alpro kan een marktkracht zijn dat consumenten bewuster worden over hun ecologische voetafdruk. Een andere kan zijn dat een toename in bevolking ervoor zorgt dat bedrijven beter met grondstoffen om moeten gaan. Voor Alpro leiden de missie en de marktkrachten tot de volgende visie:

“Onze visie is een wereld creëren waarin meer van wat we eten afkomstig is van planten. “

De uiteindelijke visie van Alpro bestaat dus uit de volgende elementen: kerncompetenties (productie van smakelijke zuivelvervangers), waarden (produceren van gezonde producten met respect voor de planeet) en marktkrachten (ecologisch bewustzijn consumenten, toename in bevolking).

Disclaimer bij Raynor’s Model voor Visieontwikkeling

In al zijn bescheidenheid geeft Raynor aan dat de definities die hij gebruikt heeft voor zijn model niet absoluut juist zijn. De gebruikte begrippen zijn op vele andere manieren gedefinieerd. En die definities kunnen net zo nuttig zijn, aldus Raynor. Raynor geeft aan dat, bij het definiëren van missie en visie,  juistheid minder belangrijk is dan de nuttigheid. Zijn doel was dan ook om een model te delen dat nuttig is. Dit model kunnen de lezers gebruiken en eventueel aanpassen aan hun eigen situatie.

In mijn optiek is Raynor erin geslaagd om een nuttig model te maken. Ik houd van modellen. Een goed model maakt abstracte zaken concreet en ingewikkelde zaken begrijpelijk. Dat Raynor aangeeft dat het model door lezers gebruikt en aangepast kan worden vind ik een goede toevoeging. Modellen zijn, net als de definitie van visie, niet absoluut juist. Maar ze kunnen wel nuttig zijn. George Box, wiskundige en statisticus, deed hierover de treffende uitspraak:

“Alle modellen zijn fout, maar sommige zijn nuttig.” 4

Recept voor een Overtuigende Missie

Nu duidelijk is uit welke verschillende onderdelen een visie bestaat (kerncompetentie, waarde & marktkrachten) kun je aan de slag om zelf een visie te ontwikkelen. Hiervoor zul je eerst duidelijk moeten maken wat de kerncompetenties en waarden zijn zodat je tot een overtuigende missie kunt komen.

In ‘Verandering van spijs’ deelt persoonlijk leiderschapscoach Carina Benninga een recept dat goed kan bijdragen om tot een persoonlijke missie te komen. Ik heb het recept iets aangepast zodat deze in organisatiecontext gebruikt kan worden.

Stap 1: Verkennen van successen en talenten

Doel: de sterke punten van je organisatie vinden.

Hoe?

  • Noem een situatie waar je trots op bent:
    • een situatie waar je organisatie haar talenten in kon zetten,
    • waar je organisatie iets heeft betekend,
    • waar je organisatie echt toegevoegde waarde had, en
    • waarbij je organisatie complimenten kreeg.
  • Welke talenten had je organisatie in bovenstaande situatie?

Stap 2: dromen

Doel: schets een toekomst waarin je organisatie elke dag haar talenten inzet.

Hoe?

  • Hoe zou de organisatie eruitzien als je organisatie elke dag haar talenten zou gebruiken?
  • Beschrijf een situatie waarin je organisatie het meeste tot haar recht zou komen:
    • Wat zie je voor je?
    • Wat doet je organisatie?

Stap 3: selecteer de thema’s die ertoe doen

Doel: nieuwe perspectieven ontdekken die je organisatie kan gebruiken om bestaande en nieuwe situaties anders aan te pakken.

Hoe?

Je weet nu wat de sterke punten van de organisatie zijn. En je weet welke richting je op moet om die sterke punten te benutten.

  • Welke dingen moet je organisatie aanpakken om die richting op te gaan?
  • Welke mogelijkheden zijn er als je organisatie dit heeft aangepakt?
  • Welke van deze mogelijkheden geeft jou en je collega’s de meeste energie?

Stap 4: eindresultaat

Doel: de ontdekte perspectieven scherp maken en vertalen naar concrete plannen.

Hoe?

  • Voelen jij en je collega’s energie om hier iets mee te doen?
  • Welke actie is nodig om dit perspectief werkelijkheid te maken?
  • Wat moeten jij en je collega’s dan nu doen?

Belangrijke Marktkrachten in Kaart Brengen

Na het bepalen van een missie, wordt het tijd om marktkrachten in kaart te brengen. Hier zijn verschillende methoden voor. Een methode die ik regelmatig gebruik tijdens innovatietrajecten is een PEST-analyse (ook wel STEP genoemd). Met deze analyse kun je relevante marktkrachten voor je organisatie in kaart brengen.

Een PEST-analyse bestaat uit verschillende factoren:

Politiek: in welke mate heeft de overheid invloed op de omgeving van de organisatie?

Voor een bedrijf dat zonnepanelen verkoopt is het erg belangrijk welke subsidies de overheid verleent. Naast subsidies, kunnen ook wetgeving, milieuvoorschriften en handelsbelemmeringen belangrijke factoren zijn voor een organisatie.

Economisch: in welke mate heeft de economie invloed op de omgeving van de organisatie?

Voor een bedrijf dat handelt in cryptocurrencies hebben wisselkoersen een grote invloed op de bedrijfsvoering. Naast wisselkoersen, zijn ook economische groei, rentes en werkloosheid enkele factoren die belangrijk kunnen zijn voor een organisatie.

Sociaal: in welke mate hebben sociale factoren invloed op de omgeving van een organisatie?

Voor een hamburgerketen hebben religieuze overtuigingen een grote invloed op de bedrijfsvoering. Ze doet er namelijk geen goed aan wanneer ze hamburgers willen verkopen in een gebied waar veel boeddhisten leven. Naast religie, zijn ook andere demografische kenmerken en waarden en normen factoren die belangrijk kunnen zijn voor een organisatie.

Technologisch: in welke mate hebben technologische factoren invloed op de omgeving van een organisatie?

Voor een bedrijf dat meerdere jaren onderzoek moet doen voordat een medicijn verkocht kan worden, zijn patenten erg belangrijk. Door de patentbescherming krijgt het bedrijf de kans om de investeringen in onderzoek terug te verdienen. Naast patenten, zijn ook automatisering en onderzoek- en ontwikkelingsactiviteiten enkele factoren die van belang kunnen zijn.

Welke factoren belangrijk zijn is voor elke organisatie anders. Bij innovatietrajecten maak ik vaak gebruik van Foresight cards. Dit zijn kaarten waar verschillende macro-factoren op vermeld staan. Door sessies te organiseren met je collega’s, kunnen de belangrijkste marktkrachten voor de organisatie geïdentificeerd worden.

Een Sterke Visie Ontwikkelen

Het is duidelijk dat een missie bestaat uit de onderdelen kerncompetenties en waarden. En dat een visie bestaat uit de onderdelen missie en marktkrachten. In dit artikel heb ik je laten zien hoe je duidelijk kunt maken wat de missie van je organisatie is. Ik heb je ook laten zien hoe je in kaart kunt brengen welke marktkrachten belangrijk zijn voor je organisatie. Je hebt nu dus alle kennis om zelf een visie te formuleren.

Maar misschien heb je het gevoel dat je toch nog iets meer info nodig hebt om echt aan de slag te kunnen. Dan heb ik goed nieuws voor je. In een eerder artikel deelde ik al dat er volgens Kantabutra 7 eigenschappen zijn die veel sterke visies met elkaar gemeen hebben:

  1. Beknopt: Een visie zou kort moeten zijn, maar lang genoeg om de visie goed te beschrijven.
  2. Duidelijk: Een visie zou duidelijk en nauwkeurig moeten zijn zodat iedereen het begrijpt.
  3. Toekomstgericht: Een visie zou gericht moeten zijn op de lange termijn van de organisatie en haar omgeving. De visie zou een gids moeten zijn voor de verre toekomst.
  4. Stabiel: Een visie zou algemeen en abstract moeten zijn. Dit zorgt ervoor dat de visie niet aangetast wordt door de meeste veranderingen in de markt of in technologie.
  5. Uitdagend: Een visie zou mensen moeten motiveren om naar een bepaald resultaat te werken.
  6. Abstract: Een visie zou een algemeen idee moeten vertegenwoordigen. Dus geen specifiek, eenmalig doel.
  7. Wenselijk of inspirerend: Een visie zou een ideaal moeten vertegenwoordigen die het waard is om na te streven. Als mensen de visie niet aantrekkelijk vinden, zullen ze zichzelf er nooit voor inzetten. 5

Wanneer je de 7 eigenschappen allemaal af kunt vinken, dan kun je ervan verzekerd zijn dat je een krachtige visie hebt.

Een Toekomstbestendige Organisatie

In dit artikel heb je geleerd hoe je de kerncompetenties en waarden van je organisatie kunt ontdekken om zo tot een sterke missie te komen. Daarna heb je geleerd hoe je met een grondige PEST-analyse marktkrachten die belangrijk zijn voor je organisatie in kaart kunt brengen. Hiermee kun je duidelijk maken welke inhoud de visie voor je organisatie zou moeten hebben. Om de visie uiteindelijk te formuleren kun je gebruik maken van de 7 eigenschappen die veel sterke visies met elkaar gemeen hebben.

Kortom, je hebt nu alle kennis en middelen die je nodig hebt om je organisatie toekomstbestendig te maken.

 

Geraadpleegde bronnen

Alpro: Welkom bij Alpro

Baum, J.R., Locke, E.A., Kirkpatrick, S.A.: A Longitudinal Study of the Relation of Vision and Vision Communication to Venture Growth in Entrepreneurial Firms

Foresight Cards: Homepage

Kantabutra, S.: What do we know about vision?

Kantabutra, S., Avery, G.C.: The power of vision: statements that resonate

Raynor, M.E.: That vision thing: Do we need it?

Swaen, B.: PEST-analyse / STEP-analyse

Veenendaal-de Kort, A.: Verandering van spijs

Wikiquote: George E.P. Box


Deel dit artikel:

2 Reacties

Voeg toe →

  1. Mooie uiteenzetting Melvin! Hier zou een bedrijf zo mee aan de slag kunnen 🙂
    Leuk dat je in je artikel ook verwijst naar die metafoor over dat kookboek. Dat vond ik in het artikel zelf ook wel een pakkende.
    Zelf had ik het idee dat de methode ‘Recept voor een Overtuigende Missie’ wat meer gericht is op het individu. Dus bij het formuleren van een visie voor jezelf, meer dan het formuleren van een visie voor een organisatie. Naar mijn mening zou het sterker zijn geweest als hier nog een stap aan vast zou zitten hoe je van individuele visies de vertaalslag zou kunnen maken naar een gemeenschappelijke visie die voor een organisatie gebruikt zou kunnen worden. Ik denk dat de commitment vanuit de werknemers dan veel groter is, omdat er werkelijk naast de gezamenlijke drijfveer iets van hunzelf inzit. Hoe kijk jij hier tegenaan?

    • Melvin Voets

      8 maart 2018 — 17:02

      Hoi Lisa, bedankt voor je reactie. Ik ben het helemaal met je eens. Het recept uit het boek is gemaakt om een persoonlijke missie te ontwikkelen. Ik heb deze iets aangepast om het ook geschikt te maken voor een organisatie.

      Ik heb het recept beschreven vanuit het perspectief van de ondernemer, leider of innovator. Ik heb ervoor gekozen om vanuit het perspectief van het individu te schrijven. Maar ik kan me goed vinden in je toevoeging over de vertaalslag voor meer toewijding bij medewerkers.

      Je zou dit kunnen bereiken door een gezamenlijke sessie te organiseren waar iedereen zijn of haar missie deelt. Samen kun je dan overeenkomsten bepalen en werken aan een nieuwe missie waar iedereen zich in kan vinden.

      Net als bij het model van Raynor, is het recept niet absoluut juist. Maar het kan wel nuttig zijn. Het recept kan ook aangepast worden aan de specifieke wensen.

      Ik wil ook benadrukken dat er meerdere methodes bestaan om een missie (of visie) te ontwikkelen. Dit artikel beschrijft dan ook niet de methode om een visie te ontwikkelen, maar een methode. Als de methode werkt, fantastisch! Als de methode aangepast moet worden, top! Toch liever een andere methode gebruiken? Ook goed. Iedere organisatie kan zelf het beste bepalen welke methode nuttig is.

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.